- Peri Dias
Tipos de liderança: como o brasileiro se comporta quando vira chefe?
Conhecer os tipos de liderança mais comuns nas empresas e definir qual deles traz mais resultados é uma tarefa tão relevante para as companhias e para a eficiência da economia que pesquisadores do mundo inteiro se debruçam sobre o tema, há pelo menos 80 anos.
A visão dos especialistas sobre os tipos de liderança mudou bastante, ao sabor do espírito de cada período. Na comunidade que se debruça sobre o asunto, a preferência já migrou da Teoria dos Traços, surgida nos anos 1930, que dizia que algumas pessoas nasceram para serem chefes por causa das características imutáveis de sua personalidade, até uma perspectiva quase oposta e mais aceita atualmente, de que o bom líder é flexível e ajuda sua equipe a navegar em um cenário de constantes transformações.
Essa variedade de abordagens é um dos temas do curso online sobre Liderança do Veduca, ministrado pelo professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Joel Souza Dutra.
Hoje, os pesquisadores parecem concordar em pelo menos um ponto: nenhuma teoria sobre tipos de liderança dá conta de explicar completamente a complexidade do mundo real, mas quase todas trazem alguma contribuição para a análise das dinâmicas das equipes nas empresas.
No Brasil, as particularidades da cultura nacional levaram quem estuda os tipos de liderança a desenvolver abordagens próprias, sempre relacionadas às teorias globais, mas atentas às peculiaridades locais. Para entender melhor como o brasileiro se comporta quando vira chefe, ouvimos três pesquisadores que estão com um pé na academia e outro no ambiente corporativo.
Tipos de liderança no Brasil, segundo três especialistas
Joel Souza Dutra
Professor doutor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP/FIA) Uma das referências em estudos de Liderança, no Brasil, Dutra afirma que o perfil dos atuais líderes corporativos começou a se formar nos anos 1990, quando o país experimentou uma relativa abertura da sua economia ao mercado externo. A competição obrigou as empresas a selecionar e formar profissionais mais competitivos. Esse movimento, porém, ainda não se completou.
“Hoje, o nosso líder é uma pessoa boa tecnicamente, instruída, educada em gestão de negócios, mas nós observamos a nossa liderança com sérios problemas comportamentais”, afirma.
Dutra ressalta que, em qualquer lugar do mundo, ser líder tornou-se mais difícil do que era há alguma décadas. Ter o título de chefe já não é suficiente. As estruturas hierárquicas nas organizações ficaram mais flexíveis e os líderes precisam mostrar que contribuem efetivamente, para conquistar o respeito da equipe.
O líder que cria o “descascador de abacaxi”
Nesse cenário mais desafiador, o que diferencia um líder bom de um ruim são fatores como saber criar e comunicar os objetivos comuns da equipe, transmitir coerência e consistência com os seus valores e com os valores da empresa e estimular a equipe a compartilhar informações e responsabilidades. Para o professor da USP, é nesse último ponto que os líderes brasileiros apresentam mais dificuldade.
“O líder, no Brasil, normalmente escolhe uma ou duas pessoas, em função da afinidade consigo ou da resposta aos estímulos que ele dá. É normal, no país, o líder criar o ‘descascador oficial de abacaxi’. Surgiu um abacaxi, vai sempre para a mesma pessoa descascar e trabalhar, e você vai marginalizando o pessoal restante”, ele explica.
Nesse sentido, os tipos de liderança no Brasil também podem ser divididos entre aqueles que conseguiram desafiar toda a equipe – e, em geral, obtêm mais sucesso – e aqueles que insistem no comportamento do ‘descascador de abacaxi’. Esse último tipo acaba por desmotivar seus funcionários, seja por estafa, no caso do escolhido para resolver os problemas, seja por falta de novos desafios, no caso dos demais.
O líder que desenvolve a equipe
Outra dificuldade particular dos líderes brasileiros é que eles acreditam que o voo será “de cruzeiro”, como define Dutra, ou seja, que nada de ruim acontecerá. No entanto, quando surge uma turbulência, todo o time se estressa e o chefe pode perder o controle emocional da equipe.
“Por outro lado, se a equipe é preparada para a turbulência, o estresse acontece, mas a equipe consegue atravessar esses períodos e sai mais forte dessas situações” ele descreve. Outro critério para definir perfis de líderes no Brasil é a “cola” que eles usam para manter a equipe unida. Dutra explica que alguns gestores se concentram nos objetivos de curto prazo da companhia, o que pode trazer resultados imediatos, mas tende a levar à desarticulação da equipe no longo prazo. Quando muda a direção em que a companhia escolhe seguir, algo cada vez mais frequente, a equipe sente-se à deriva. Já aqueles líderes que preferem investir no desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas conseguem criar as bases para equipes de alto desempenho, preparadas para o que vier.
Juliana Salvador
Sócia e consultora da Betania Tanure Associados e professora da Fundação Dom Cabral Pesquisadora experiente dos tipos de liderança nas empresas, Juliana Salvador explica com entusiasmo detalhes da pesquisa que a Betania Tanure Associados, companhia da qual ela é sócia, tem desenvolvido, há anos, para avaliar a evolução do perfil dos líderes brasileiros. “A gente considera que a cultura de um país e a forma de as pessoas liderarem, nas empresas, são faces da mesma moeda. É claro que pessoas diferentes têm perfis diferentes, mas existe uma tendência local a ser de um determinado jeito”.
A consultoria faz avaliações periódicas, sem um intervalo fixo entre um levantamento e outro, do comportamento dos gestores em empresas de diferentes tamanhos. Os executivos dessas companhias respondem a questões ligadas a três eixos: poder, relações pessoais e flexibilidade.
No eixo poder, a metodologia da empresa propõe um contínuo que vai de 0 (gestão completamente igualitária) a 100 (gestão completamente autoritária). A média brasileira fica em 75, o que indica um estilo relativamente autoritário de comando. Juliana ressalta que esse dado tem estado praticamente constante, nos últimos 30 anos, um sinal de que é um comportamento arraigado.
O líder criador de “panelinhas”
Quanto aos tipos de liderança que esse eixo ajuda a identificar, quanto mais próximo alguém está do extremo autoritário, maior a tendência a uma gestão mais diretiva, de alguém que delega menos, promove o microgerenciamento e centraliza as decisões. Já no eixo das relações pessoais, que vai de 0 (relações totalmente baseadas no “nós”) a 100 (relações totalmente baseadas no 100), os líderes brasileiros nas empresas encontram-se no ponto 40, mais próximos do nós.
“Esse ‘nós’ do Brasil, porém, indica ligação dentro de um grupo, de uma turma, o que é diferente do ‘nós’ do Japão, que significa toda a empresa”, explica Juliana.
Como reflexo, o japonês desenvolve a lealdade com a companhia e sente que tem um compromisso com o coletivo, enquanto o líder brasileiro desenvolve traços paternalistas, de proteção da equipe. O aspecto negativo disso é a dificuldade em ser meritocrático, em evitar a formação de “panelinhas” e em dar opiniões construtivas que levem à melhoria do desempenho. Nos Estados Unidos, onde a cultura leva os líderes a ficarem bem mais perto do extremo do “eu”, tende a ser mais fácil, para o chefes, dar um feedback negativo.
Por fim, no terceiro eixo, o da flexibilidade, que vai de 0 (uma cultura totalmente flexível) a 100 (uma cultura totalmente inflexível), o líder brasileiro oscila ao longo do tempo, mas está sempre mais perto do 0 do que do 100.
“Somos criativos, gostamos de dar sugestões. Por outro lado, temos dificuldade em cumprir regras e somos indisciplinados. Isso se traduz na dificuldade de colocar boas ideias em prática e de trabalhar com processos”, conta Juliana.
Em contraste com o Brasil, o Japão encontra-se mais próximo do ponto extremo da inflexibilidade, o que também reduz a capacidade de gerar novos produtos e processos. O exemplo de país que consegue combinar disciplina e flexibilidade, para a pesquisadora, é a Coréia do Sul, que cresceu em ritmo acelerado nos rankings globais de inovação, nas últimas décadas.
Fabrício César Bastos
Professor da Faculdade de Economia e Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (FEA-PUC) e fundador da Flowan, consultoria em desenvolvimento humano e organizacional.
O professor Fabrício César Bastos acompanha de perto as práticas das empresas com as quais trabalha em sua consultoria. Ele costuma classificar os executivos das companhias brasileiras em três grandes tipos de liderança: a pragmática, a totalmente focada em pessoas e a estratégica.
O perfil pragmático é voltada a resultados concretos. Quem se enquadra nesse tipo está sempre de olho nos indicadores, em redução de custos e senso de urgência, mas não enxerga tanto as necessidades da equipe com a qual trabalha.
“Ele entende do negócio, mas o relacionamento com as pessoas é um ponto fraco. É como um músculo que não está tão desenvolvido”, compara o professor.
A liderança totalmente focada em pessoas é aquela que inspira o time e dá exemplos. Todos gostam de trabalhar com esse gestor, mas ele muitas vezes peca por não entender os resultados que a empresa espera.
O líder estratégico
No meio do caminho entre os dois tipos anteriores encontra-se o perfil que as empresas estão buscando hoje, segundo Bastos. Trata-se de uma liderança estratégica porque atinge os resultados por meio da motivação e do desenvolvimento das pessoas.
Para se tornar um líder estratégico, um dos fatores mais importante, na visão do professor, é se conhecer e saber se você quer, de fato, virar chefe de uma equipe.
“Às vezes, as pessoas se tornam líderes porque vão crescendo na empresa e esse é o próximo passo, mas na verdade não querem isso. Tem gente que gosta de trabalho técnico, de ser especialista. O grande desafio das empresas é identificar as pessoas que querem ser líderes”
Um segundo ponto fundamental para se tornar um líder estratégico é desenvolver a paciência e a sensibilidade para lidar com indivíduos de perfis variados. A diversidade tende a ser uma vantagem, quando bem explorada, e o chefe pode contribuir nesse sentido. O terceiro, segundo ele, é valorizar sempre as pessoas e ter prazer em ajudá-las a se desenvolver.
Como as empresas podem identificar os tipos de liderança?
Fabrício César Bastos propõe uma combinação de técnicas. Levantamentos (assessments), como aqueles testes de perfil, têm seu papel, mas funcionam melhor quando combinados com entrevistas com líderes em potencial e com experiências práticas. Essa última técnica consiste em oferecer a alguém que tem potencial para se tornar gerente a liderança em um pequeno projeto ou a supervisão de alguém ainda mais júnior.
Bastos cita como exemplo a situação em que um estagiário responde diretamente para o gerente de uma área. Esse líder um pouco mais experiente frequentemente nem tem tempo para construir um contato mais próximo com quem acabou de entrar na carreira. Já se a empresa oferecer esse papel de chefe ao trainee, ele tende a crescer como supervisor, ao mesmo tempo em que o estagiário passa a contar com a orientação de um profissional mais presente.
Para líderes ou futuros líderes que desejam identificar seu perfil, o pesquisador recomenda estudar o assunto, por meio de livros, cursos presenciais ou online e mentorias. “Todos nós temos nossos pontos-cegos, características que não conseguimos ver tão bem em nós mesmos. Ter ajuda para identificar esses pontos faz uma grande diferença”, ele afirma.
Caso a sua empresa não tenha um programa formal de mentoria, você mesmo pode encontrar alguém que admire e propor a essa pessoa que ela seja sua mentora. Nesse papel, ela pode oferecer feedbacks de tempos em tempos, conversar com você para ajudar a definir como agir em determinadas situações ou simplesmente permitir que você a acompanhe em algum projeto, para aprender observando.
Entre os tipos de liderança, “super-herói” não é um deles
O professor Joel Souza Dutra lembra, ainda, que ao estudar sobre os tipos de liderança e as qualidades de um líder, podemos ser levados a pensar que os chefes precisam tornar-se super-heróis, mas essa pressão não só gera expectativas inatingíveis como é desnecessária.
“Pesquisadores do tema, como o Mike Wilson, dizem que é o contrário: os melhores líderes são pessoas normais, com seus defeitos e qualidades”, ele diz.
No fim das contas, explica Dutra, o líder ideal não é a pessoa que brilha sozinha pelas qualidades inigualáveis que tem, mas sim aquela que consegue fazer cada membro da sua equipe brilhar, por meio da construção de objetivos comuns bastante claros e de um processo coletivo de aprendizado, que empurra o grupo todo para além do ponto ao qual cada um conseguiria chegar sozinho.
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A plataforma TED também oferece vídeos com diferentes perspectivas sobre Liderança. Entre os que estão traduzidos em português, a palestra do teórico em gestão Simon Sinek é uma das mais assistidas.