• Peri Dias

Pensamento estratégico tem diversas vertentes

Pensamento Estratégico parece um termo genérico para indicar uma forma inteligente de pensar em algo, não? Por exemplo: “Nossa, como a Fabíola tem um pensamento estratégico! Ela sempre aproveita as reuniões com os clientes para vender um produto a mais”.


Tudo bem, esse é um uso possível para o termo. Porém, quando se trata de Planejamento Estratégico como disciplina e prática nas empresas, o termo tem um sentido mais preciso e diferente do que vimos no exemplo acima.

Como explica o professor Walter Gassenferth, que ministra o curso online de Planejamento Estratégico disponível no Veduca, Pensamento Estratégico é “a capacidade da empresa de atuar de forma aderente ao mercado”.


Isso significa que o pensamento estratégico é a perspectiva necessária à companhia para que seus produtos ou serviços se mantenham desejados e bem-vendidos.

Gassenferth se apóia em uma bibliografia consistente para tratar do tema. No vídeo sobre Pensamento Estratégico que integra o curso do Veduca, o professor sempre se lembra de mencionar as referências bibliográficas nas quais baseia cada trecho de sua explicação.


Na sequencia, muitas vezes ele também usa exemplos reais para facilitar a compreensão dos conceitos abordados. Essa habilidade de circular tanto pelos aspectos teóricos da matéria quanto pelo práticos tem a ver com o currículo de Gassenferth.


Mestre em Administração pelo IBMEC e engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Federal Fluminense (UFF), com extensão em Engenharia de Software pela PUC, ele atua como consultor de treinamento empresarial na área de Controle de Gestão e foi executivo de grandes empresas do mercado de telecom, no qual tem uma experiência de 30 anos.


Também é autor dos livros Gestão Empresarial em Gotas e Gestão de Negócios e Sustentabilidade, entre outros, e leciona nos programas de pós-graduação do IBMEC, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da Fundação Dom Cabral (FDC).


A partir de seu conhecimento acadêmico e de sua vivência corporativa, o professor insere o Pensamento Estratégico no contexto mais amplo do Planejamento Estratégico e condensa aquilo que o aluno precisa fixar, para compreender seu papel nesse aspecto tão importante da gestão das companhias.


O Blog do Veduca resumiu, abaixo, o que Gassenferth ensina sobre Pensamento Estratégico.


Confira a seguir – e não deixe de se inscrever no curso online de Planejamento Estratégico, para assistir aos vídeos que vêm antes e depois desse trecho. Vale muito a pena!


As várias vertentes do Pensamento Estratégico


O professor Walter Gassenferth começa o vídeo contando que, para explicar o Pensamento Estratégico, se baseará no trabalho do pesquisador canadense Henry Mintzberg, que ele descreve como “uma das cabeças mais iluminadas do planeta para o tema da estratégia e do planejamento”.


Mintzberg fez um estudo aprofundado de como pensam as pessoas que estão trabalhando na estratégia das empresas, em diversos países, e relatou essas linhas de raciocínio em um best-seller chamado Safári de Estratégia.


Pouco depois, o pesquisador canadense lançou outra obra, chamada O Processo da Estratégia. Nesse livro, ele desenvolveu a teoria de que as dez formas mais frequentes de se pensar sobre a estratégia nas empresas poderiam ser resumidas em cinco grupos.


Cada grupo recebeu um nome, todos começados pela letra “P”, o que deu a essa nova metodologia o nome de “Cinco Ps de Mintzberg”.


A seguir, vamos conhecer essas cinco lentes pelas quais se pode enxergar a estratégia das empresas.


1) Plano


Consiste na formulação de diretrizes e ações para aumentar a participação da companhia no mercado. Pensar a estratégia como um plano significa se preparar formalmente para que essa mesma estratégia permeie toda a empresa.


“Dessa perspectiva, é preciso ter um processo formal, em que se consiga mostrar, desde o topo da pirâmide até a base, o que cada um deve fazer para que a estratégia seja alcançada”, explica o professor.


2) Pretexto


Gassenferth diz que a empresa que olha a estratégia como pretexto está muito preocupada com o seu principal concorrente.


“Essa companhia tenta entender tudo que esse concorrente faz e cria manobras para desabilitá-lo”, diz o professor.


Esse tipo de pensamento estratégico é mais usado em mercados extremamente acirrados e se baseia na lógica de que, para se manter de pé, a empresa precisa derrubar seu oponente em alguma medida.


3) Posição


Nesse tipo de pensamento estratégico, muito utilizado nos Estados Unidos, divide-se o mercado em fatias, para que a empresa possa “atacar” uma fatia por vez.


Os critérios para a divisão dessas fatias podem ser classe social, faixa etária, gênero, local de moradia, atividade profissional e escolaridade, entre tantos outros.


Sob essa ótica, a estratégia precisa garantir que a organização responda adequadamente às demandas das fatias em que pretende atuar.


Por exemplo, uma empresa que espera conquistar consumidores nas classe C, D e E precisa criar formas de manter seus preços mais baixos do que os dos concorrentes, já que economizar é um valor importante para esse público.


Já a companhia que pretende aproveitar oportunidades de vendas para o público de classe A+ não precisa se preocupar tanto com o preço do seu produto, mas sim com a qualidade e com elementos que indiquem valores como sofisticação e personalização.


Uma ideia importante, nessa forma de pensamento estratégico, é a de que a empresa deve centrar esforços em conquistar uma ou algumas poucas fatias por vez. Quando essas fatias de mercado estiverem bem exploradas, a empresa pode partir para explorar outra fatia, sem necessariamente deixar a anterior.


O professor Gassenferth dá um exemplo: vamos imaginar uma empresa que se concentre em produtos “bons, bonitos e baratos”, ou seja, em que o preço é o principal apelo e que se dirigem sobretudo às classes B-, C, D e E.


Para conquistar o público de classe A e B+, um caminho recomendado para essa empresa é, depois de estar certa de ter consolidado seu espaço no primeiro grupo (B-, C, D e E), abrir uma nova companhia ou um novo departamento, talvez com presença mais forte na internet, e oferecer serviços ou produtos de alto padrão.


“Essas várias fatias de mercado têm que ser ‘atacadas’ por unidades estratégicas diferentes. Aquela unidade que se preocupa com as classes B-, C, D e E, deve ser diferente da que se preocupa com as classes B+ e A. Podem ser unidades dentro da própria empresa, mas têm que ser diferentes”, afirma o professor.


4) Padrão


Assim como o pensamento estratégico anterior, Posição, a ótica chamada de Padrão divide o mercado em fatias, de acordo com as características dos consumidores.


A diferença é que nessa linha de raciocínio, a empresa adota “um fluxo de ações e um comportamento consistente e padronizado ao longo do tempo”, o que a permite se especializar em uma fatia específica do mercado, sem necessariamente se preocupar em conquistar novas fatias no curto prazo.


“A empresa passa a enxergar a estratégia como um padrão”, ressalta Gassenferth.


5) Perspectiva


Sob esse tipo de pensamento estratégico, os líderes da companhia tentam imaginar como o mercado se comportará daqui a alguns anos, no segmento em que a empresa atua, e preparam toda a empresa para atuar nesse cenário.


O professor explica que algumas empresas se beneficiaram de “iluminados”, como Bill Gates e Steve Jobs, capazes de antever o que seria importante em seu setor.


Porém, não é preciso contar com os gênios para desenvolver essa estratégia. Pesquisas de mercado podem contribuir muito para a visualização das tendências do setor.


Da mesma forma, treinamentos bem estruturados ajudam a preparar os funcionários e a liderança da empresa para esse futuro que as pesquisas e as análises de especialistas desenham.


Um aspecto fundamental da preparação para “a próxima onda” do mercado é desenvolver novos produtos e serviços, que foquem as pessoas que estão chegando no mercado.


“Nessa altura, pode ser que eu consiga um mercado nunca antes explorado pela minha empresa. Se eu conseguir capturar esse público inédito, eu descubro o que se chama de Oceano Azul. Esse é um caso particular de olhar a estratégia como uma perspectiva”, diz o professor.


Nessa fala, o professor faz alusão ao livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, publicado em 2005, mas já considerado um clássico da literatura sobre estratégias corporativas.


A obra mostra como descobrir mercados inexplorados e investir nesses nichos para escapar do modelo de concorrência.


Quem conquista um mercado sem competidores tem a vantagem de vender mais e por margens de lucro melhores até que o mercado seja invadido por outras empresas - o que inevitavelmente acontecerá, alertam os autores.


Por isso, Gassenferth explica, no material de apoio do curso, que uma empresa não pode existir perseguindo apenas “oceanos azuis”. Além de atuar nesses espaços inexplorados, a organização precisa ser capaz de competir em “oceanos vermelhos”, como são chamados aqueles nichos já conhecidos e disputados.


Pensamento Estratégico no contexto do Planejamento Estratégico


Gassenferth fecha o vídeo sobre Pensamento Estratégico explicando que, normalmente, as empresas utilizam no máximo duas dessas cinco óticas ao mesmo tempo. Isso garante que a cultura da empresa seja suficientemente clara e estável para que seus funcionários possam entendê-la.


Para encaixar esse vídeo no contexto mais amplo do curso sobre Planejamento Estratégico, é bom lembrar que, antes dessa aula, o professor compartilha conceitos do Sincronismo Organizacional, uma teoria formulada pelo pesquisador brasileiro Paulo Rocha.


O Sincronismo Organizacional consiste basicamente em definições sobre como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas, dentro de uma empresa.


Essas definições passam, por exemplo, pela reflexão sobre qual é o papel de cada nível hierárquico da organização na construção e execução da estratégia. Por exemplo, diretores e líderes do nível “C” são os guardiões e formuladores da estratégia, enquanto gerentes garantem o funcionamento dos processos necessários para que essa estratégia funcione.


Além disso, o Sincronismo Organizacional também associa ferramentas de verificação a cada nível hierárquico, de forma a avaliar se os resultados esperados estão sendo obtidos – por exemplo, diretores e CEO usam KPIs (Indicadores de Performance Chave), enquanto os gerentes podem usar indicadores de desempenho dos processos.


Depois de tratar de Sincronismo Organizacional e de Pensamento Estratégico, Gassenferth avança para as aulas sobre o Processo da Estratégia, em que explica como costuma se dar essa formulação dos próximos passos da empresa.


Por fim, entra no capítulo das Estratégias Genérica Competitivas, módulo em que o professor aborda a teoria de mesmo nome, formulada pelo pesquisador Michael Porter e fundamental para o repertório de quem se envolve com Planejamento Estratégico.


O curso online com o professor Walter Gassenferth é composto por 24 minutos de vídeo e conta com material complementar por escrito, além de testes.Quem assiste a todos os vídeos e é aprovado no teste final recebe um certificado online, útil para que o aluno possa mencionar as aulas em seu currículo e consiga comprovar horas complementares de estudo, o que é exigido por muitos cursos de graduação ou pós-graduação.



Saiba mais sobre Pensamento Estratégico


Este texto breve do Sebrae resume aspectos importantes do Pensamento Estratégico e de sua aplicação a pequenas empresas.


No vídeo abaixo, publicado em 2010 no canal da HSM, o autor Michael Porter, uma das referências globais em Pensamento Estratégico, opina sobre o que mudou nessa área do conhecimento desde que ele começou a estudar o tema.





Já o vídeo a seguir, divulgado pela palestrante Gi Baccarin, fundadora da Soul Business, detalha a estratégia do Oceano Azul.



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